zij Een dame die graag uitlegt en als drijfveer heeft om anderen te helpen.

Drijfveren van schoolleiders

Waarom wil je die leiderschapsrol?

Voordat een schoolleider anderen leidt, is het belangrijk om te weten wat zijn drijfveren zijn, ofwel wat hem drijft, waar hij voor staat, en wat zijn waarden en overtuigingen zijn. Goed leidinggeven begint immers bij leiding geven aan jezelf. Dit persoonlijk leiderschap helpt de schoolleider de leiderschapspraktijken vorm te geven.

Persoonlijk leiderschap

In de huidige Nederlandse beroepsstandaard voor schoolleiders wordt aangegeven dat het bij persoonlijk leiderschap onder andere gaat om persoonlijkheidskenmerken, vaardigheden, capaciteiten en de persoonlijke ethiek van de schoolleider. Ondanks dat ‘drijfveren’ niet expliciet worden genoemd, toont onderzoek aan dat deze wel degelijk van belang zijn. De persoonlijke drijfveren van een schoolleider behoren namelijk tot de belangrijkste overwegingen om een verandering wel of niet in gang te zetten [1]. Ook blijken schoolmissies en -visies sterke overeenkomsten te vertonen met de persoonlijke drijfveren van schoolleiders. Deze relatie impliceert dat de persoonlijke drijfveren van schoolleiders na verloop van tijd tot uitdrukking komen in het schoolbeleid. Voor schoolleiders die net op een school zijn aangesteld, kan in dezen gelden dat zij specifiek gesolliciteerd hebben bij een school die qua missie en visie aansluit bij hun eigen drijfveren.

“Inzicht in iemands drijfveren kan helpend zijn om te bepalen of een schoolleiders-rol bij iemand past in relatie tot de context”.

Schoolleiders zullen eerst hun opvattingen en drijfveren moeten kennen om vervolgens te bepalen of en in welke mate deze hen ‘in de weg staan’ of bijdragen bij hun ontwikkelingsdoelen. De identificatie en bewustwording van opvattingen en drijfveren van schoolleiders is om deze reden een voorwaarde tot het stimuleren van het persoonlijke leervermogen en diepgaande interne verandering.

Inhoud blog

In deze blog beschrijven wij wat drijfveren zijn en hoe ze kunnen worden gemeten. Verder geven wij op basis van wetenschappelijk onderzoek en onze praktijkervaring aan welke drijfveren wenselijk en minder wenselijk zijn voor een (toekomstig) schoolleider.

Wat weten we over de motivatieprocessen van effectieve schoolleiders? Welke drijfveren zijn kenmerkend in hun leiderschap?

Deze blog is in het bijzonder interessant voor onderwijsstichtingen, en organisaties en instanties die zich bezighouden met het selecteren en opleiden van schoolleiders en/of zij-instromers (als oplossing voor het schoolleiderstekort).

Drijfveren

Drijfveren bestaan uit waarden en interesses en zijn één van de factoren die van invloed zijn op motivatie. Motivatie is het proces dat ertoe leidt dat een persoon gedrag gaat vertonen (en niet een ander gedrag) of dat de persoon een bepaald gedrag volhoudt of er juist mee stopt.

Er bestaan verschillende goede vragenlijsten in Nederland gericht op het in kaart brengen van iemands (werkgerelateerde) drijfveren. Ondanks dat deze vragenlijsten niet exact dezelfde drijfveren onderscheiden of deze op eenzelfde wijze definiëren, is er wel behoorlijk veel overlap. Wij zullen 9 van deze drijfveren beschrijven en geven op basis van wetenschappelijk onderzoek en onze praktijkervaring aan welke scores wij doorgaans graag zien bij een (toekomstig) schoolleider. ‘Doorgaans’ staat in de vorige zin cursief weergegeven omdat de context eveneens van invloed is. Die context betreft het managementniveau waarop de schoolleider functioneert (bijv. middenmanagement, locatie, school, bovenschools), de omgevingsspecificiteit (regio, probleemwijk, locatie, grootte van de school, denominatie, etc.) en de schoolcontext (missie en visie, opdracht en takenpakket).

1. Waardering: Gedreven worden door complimenten over inzet, prestaties en persoonlijke eigenschappen

Omdat directeur zijn op een school vaak als een vrij eenzaam beroep wordt ervaren, en schouderklopjes (vanuit het bestuur) schaars kunnen zijn, zien wij graag dat een (toekomstig) schoolleider niet al te hoog op deze drijfveer scoort. Een schoolleider die hoog scoort op deze drijfveer heeft namelijk meer behoefte aan bevestiging en waardering om gemotiveerd te blijven. Bij (toekomstig) schoolleiders die hoog scoren op deze drijfveer is het dan ook extra belangrijk goed na te gaan of hieraan wordt voldaan of aan kan worden voldaan. Zijn zij niet (te) afhankelijk van de goedkeuring en waardering van anderen en wat is het effect hiervan als er niet aan deze behoefte wordt tegemoet gekomen?

“Leadership begins with you –and you will not succeed as a leader unless you have some sense of who you are. Why should anyone be led by you?”

Goffee & Jones

2. Invloed: Het streven naar invloed en macht bij besluitvorming

Ondanks dat het streven naar invloed en macht misschien niet direct iets is waarvan je verwacht dat dit bij een goede schoolleider hoort, is dit wel degelijk het geval. Een zekere drive om anderen en situaties te beïnvloeden of sturing te willen geven is dan ook gewenst en nodig. Doorgestroomde leraren worden vaak ook schoolleider om hun ideeën voor verbetering van het onderwijs en de school vorm te geven. Zij noemen de inhoud van het werk en het leidinggeven aan een team onderwijsmensen als belangrijke keuzemotieven. Verder kan hiërarchisch leiderschap soms nodig zijn om beslissingen te nemen, bijvoorbeeld als men het niet eens is of er sprake is van tegenstrijdige belangen en om op te treden als besluiten niet worden opgevolgd.

Tegelijkertijd is het cruciaal dat een schoolleider zijn invloed niet in de eerste plaats ontleent aan zijn positie en de daarmee verbonden formele macht. Het is dan ook belangrijk dat deze behoefte niet té sterk aanwezig is (omdat dit het spreiden van leiderschap in de weg kan staan), en gepaard gaat met een integere en verdraagzame grondhouding. Is de schoolleider voornamelijk op zijn eigen belang georiënteerd, dan zal dat zijn effectieve beïnvloedingskracht aanmerkelijk verminderen.

3. Leren: De wil om eigen talenten en kennis steeds verder te ontwikkelen

Een goede schoolleider inspireert medewerkers om zich te ontwikkelen door zelf het goede voorbeeld te geven. Heel belangrijk is het principe ‘practice what you preach’, ofwel dat hij als schoolleider voorleeft wat er van leerkrachten verwacht wordt en zich kwetsbaar (met grenzen) durft op te stellen. Zo vraagt een goede schoolleider bijvoorbeeld feedback op zijn functioneren, laat hij zien dat hij lerende is, geeft fouten toe, leert daarvan en verontschuldigt zich als dat nodig is. Ofwel, een hoge score op deze drijfveer is in de regel gewenst.

4. Helpen: De behoefte anderen te helpen en te ondersteunen

Een goede schoolleider stelt niet langer zijn eigen carrière of eigen bijdrage voorop, maar zet de behoeften van zijn medewerkers in de regel op één. Hij stelt zich dienend op en laat anderen opbloeien. Hij speelt voor het team, niet voor zichzelf; hetgeen managementgoeroe en auteur Simon Sinek ook benadrukt in zijn boek “Goede leiders eten als laatste”.

Dit wekt de indruk dat een schoolleider hoog moet scoren op de behoefte anderen te helpen en te ondersteunen, maar dat is niet helemaal het geval. In de praktijk zien wij namelijk dat schoolleiders die zeer hulpvaardig zijn ingesteld vaak juist oververantwoordelijk zijn en het probleem van een ander overnemen. Ze slaan als het ware door in hun ‘dienend’ zijn waardoor ze niet effectief zijn. Dit kan als gevolg hebben dat zij te veel hooi op hun vork nemen en moeite hebben zich te richten op hun kerntaken. Ook stappen zij soms te snel of onnodig in waardoor de ruimte waarbinnen medewerkers mogen handelen onbedoeld kleiner wordt gemaakt (wat hun motivatie negatief kan beïnvloeden). Bij (toekomstig) schoolleiders die hoog scoren op deze drijfveer is het dan ook extra belangrijk om na te gaan welke betekenis zij geven aan het helpen van anderen en welk bijpassend gedrag zij vertonen. 

5. Profilering: Graag in de belangstelling staan, aandacht krijgen

Een goede schoolleider is zichtbaar in de school, maar is in zijn optreden rustig, bescheiden, gereserveerd, mild en zichzelf op de achtergrond houdend. Hij maakt zich niet druk over eigen persoonlijke status en prestaties. De onzichtbaarheid van een schoolleider maakt (de prestaties van) leraren zichtbaar. Een té sterke behoefte aan profilering, ofwel om zelf in de belangstelling te staan, kan dit (dienend leiderschap) in de weg staan. Het is dan ook belangrijk om na te gaan of een schoolleider in voldoende mate in staat is zijn eigen ego opzij te zetten. Goed leiderschap valt of staat met integriteit en de bereidheid eigen belang ondergeschikt te maken aan het teambelang.

Tegelijkertijd is het wel van belang dat hij duidelijk zichtbaar maakt waar de school voor staat en wat de school doet. Ook aan andere stakeholders in en rond de school (schoolprofilering). Een goede schoolleider laat naar buiten toe zien wat de school waard is. Hij vindt het belangrijk om als school een goed imago te hebben en aantrekkelijk te zijn, zodat leerlingen en ouders voor ‘zijn’ school kiezen. Ofwel, een gemiddelde score is op deze drijfveer in de regel gewenst, waarbij geldt; onzichtbaar achter het team, zichtbaar voorop naar buiten richting schoolbestuur, raad van toezicht, gemeente en politie.

6. Zingeving: De behoefte om eigen (maatschappelijke) idealen te verwezenlijken

Voor een goede schoolleider is het belangrijk dat hij gedreven wordt door (overstijgende) idealen en motivatie haalt uit het werken in of voor een organisatie met een maatschappelijke relevantie. Voor zij-instromers is het maatschappelijk belang van het werk het belangrijkste keuzemotief. Omdat goed onderbouwde idealen en overtuigingen een belangrijk onderdeel zijn van goed leiderschap (en die als een subtiele, maar stuwende kracht, kunnen worden toegepast om verandering te realiseren), is dit een belangrijke persoonlijke kwaliteit. Een goede schoolleider laat zich niet alleen leiden door bestuurlijke beleidsnota’s, verwachtingen van de ouders en eisen van de inspectie, maar ook door zijn passie, zijn drive om van betekenis en toegevoegde waarde te zijn. Dat maakt het verschil op een school.

7. Materiële beloning: Het streven naar zo veel mogelijk materiële verdiensten

Op basis van een longitudinaal onderzoek [3] komt naar voren dat voor het realiseren van ambities, een belangrijke dimensie bij transformationeel leiderschap, persoonlijke bescheidenheid samen gaat met professionele ambitie. Succesvolle, gewaardeerde transformationele leiders zijn weliswaar zeer ambitieus, maar hun ambitie is eerst en vooral gericht op de organisatie en niet op henzelf. Het gaat hen niet om persoonlijke rijkdom en roem.

Wanneer een (toekomstig) schoolleider hoog scoort op deze drijfveer, is het extra belangrijk om ook te zoeken naar de aanwezigheid van serieuzere motieven of innerlijke drijfveren en waarden die bijdragen aan iemands intrinsieke (in plaats van extrinsieke) motivatie. Extrinsieke motivatie heeft namelijk in de regel geen of een licht nadelig effect op succes in een opleiding [4] en draagt niet bij aan plezier in het werk op de lange termijn. Ook is een gebrek aan financiële waardering, ofwel een concurrerend salaris dat past bij de taken en verantwoordelijkheden, een belangrijke reden voor schoolleiders om op zoek te gaan naar een andere baan (zie In- en uitstroommotieven schoolleiders PO).

IN- en uitstroommotieven schoolleiders PO

In een onderzoek, in opdracht van het ministerie van OCW uitgevoerd in 2020 [2], zijn de motieven van schoolleiders in het primair onderwijs in kaart gebracht. Hier komt onder andere uit naar voren dat voor zij-instromers het maatschappelijk belang van het werk het belangrijkste keuzemotief is. Bijna 70 procent van de zij-instromers noemt dit als reden om (adjunct-)directeur te worden. Het dienen van het algemeen belang is daarmee voor zij-instromers een veel belangrijker motief dan voor schoolleiders met een po-achtergrond. Daarbij moet overigens wel worden bedacht dat de meeste leidinggevenden van buiten ook al een leidinggevende functie vervulden vóórdat zij in het po aan de slag gingen, dus dat dit voor hen niet het primaire motief is voor hun verandering van baan.

Daarnaast is het omgekeerd zo dat voor leraren de maatschappelijke drive in de keuze voor het onderwijs in een eerder stadium belangrijk was, en niet zozeer in de keuze om door te stromen naar schoolleider. 

8. Onafhankelijkheid: Het prettig vinden om zelf te kunnen bepalen wat je doet

Een goede schoolleider is koersvast, toont lef en ondernemerschap. Hij heeft een zekere behoefte om – binnen gestelde kaders – autonoom te zijn en zelf invulling te geven aan zijn werk. Iemand die zich in zijn keuzes en zijn gedrag niet afhankelijk maakt van anderen, maar zich laat leiden door zijn eigen principes. Om koersvast te blijven moet een schoolleider een tikkeltje eigenwijs en verdraaid inventief zijn. Een schoolleider die hoog scoort op deze drijfveer heeft graag de ruimte om eigen keuzes te kunnen maken. Bijvoorbeeld bij het opstellen van een schoolplan in relatie tot het strategisch beleidsplan, bij het vormgeven van een eigen onderwijsconcept, of bij het maken van praktische keuzes over faciliteiten in de school.

Ondanks dat hogere scores in de regel wenselijk zijn, is het wel zaak dat hij niet doorslaat in eigenwijsheid en handelt binnen het raamwerk waarbinnen hij autonoom kan zijn. Deze autonomie wordt bepaald door de externe omgeving en interne kaders. De externe omgeving bestaat onder andere uit de wettelijke taken, kerndoelen, referentieniveaus, methoden(aanbieders), de inspectie én verwachtingen van ouders, partners en de samenleving als geheel. De interne kaders, ten finale vastgesteld door het bestuur, voltooien het raamwerk waarbinnen de schoolleider autonoom kan zijn.

9. Samenwerken: Het streven naar samenwerking met anderen in een prettige sfeer

Goede schoolleiders zijn sterk gericht op verbinden, samenwerken en hebben een focus op relaties. Een goede schoolleider wil er echt zijn om de ontmoeting met de teamleden, leerlingen en ouders aan te gaan. Goede schoolleiders bieden en zorgen voor sociale steun, wat helpt om met werkdruk om te gaan. Zij helpen bij het oplossen van conflicten, zorgen actief voor een wij-gevoel op school en stimuleren de onderlinge betrokkenheid van de teamleden bij elkaar. Ook zorgen zij ervoor dat er meerdere ontmoetingsmomenten per week zijn waarop het team met elkaar kan zijn: de informele momenten doen ertoe en hiervoor moet dus tijd gemaakt worden. Zij motiveren alle leden van het team om gebruik te maken van deze pauzes en ontmoetingsmomenten, en voorkomen het vormen van informele sub-groepjes in een team. Een hogere score op deze drijfveer is in de regel dan ook gewenst.

Tot slot

In deze blog hebben wij onder andere beschreven wat drijfveren zijn en welke drijfveren kenmerkend zijn voor effectief schoolleiderschap (en welke niet). Ook hebben wij aangegeven dat inzicht in iemands drijfverenconfiguratie helpend kan zijn om te bepalen of een schoolleidersrol daadwerkelijk wel bij iemand past (in relatie tot de context) en dat een goede (wetenschappelijk verantwoorde) vragenlijst dan ook een must is!

Verder willen wij benadrukken dat het belangrijk is om ook andere persoonskenmerken (zoals bijvoorbeeld persoonlijkheid) te meten om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen. Ten slotte adviseren wij om een (gestructureerd) interview in te zetten om te toetsen of, en zo ja op welke wijze, een (toekomstig) schoolleider ook in staat is zijn drijfveren daadwerkelijk te verbinden aan effectieve leiderschapspraktijken en -acties.

Referenties

[1] Schoolleiders en schoolautonomie: ambities, drijfveren en verantwoording (annemarieneeleman.com)

[2] In-, door- en uitstroom van schoolleiders (overheid.nl)

[3] Collins, J. (2001). Good to be great. Londen: Random House Business Books.

[4] Consciëntieusheid en Integriteit als voorspellers van studieprestaties en contraproductief studiegedrag. De Vries, A.; van den Berg, R.H.; Born, M.Ph.; de Vries, R.E. (2011).

[5] Zaccaro, S.J., Kemp, C. & Bader, P. (2004). Leader traits and attributes. In J. Antonakis, A.T. Cianciolo & R.J. Sternberg (red.), The nature of leadership (101-124). Thousand Oaks, CA: Sage.